3. Будь шефом!

      Итак, мы подошли к самой сути вопроса. Тот, кто решил стать шефом и получил это назначение, должен быть им. Руководитель должен обладать смелостью принимать решения, в том числе неудобные для других.

      - Я считаю, что это сделано хорошо, а вот это - плохо. Давайте поступим так-то и так-то по такой-то причине.

      Решения, принимаемые шефом, должны быть четкими и обоснованными, однако это не означает, что они всегда должны быть или будут правильными.

      Формулируйте свои решения ясно, не оставляя поводов для интерпретаций. Впрочем, нужно быть готовым к тому, что ваши решения так или иначе будут толковаться подчиненными. Представьте себе, что редактор, присутствуя на совещании, лишь молча кивает головой и улыбается, не высказывая своего мнения по поводу выдвигаемых предложений. Отсутствие однозначной реакции будет толковаться по-разному присутствующими на заседании.

      Репортер Фредрик обратился к редактору с требованием повысить ему зарплату. Его начальник дружелюбно улыбается собеседнику и, не желая расстраивать его, отвечает: «Ну, что же, посмотрим». Если Фредрик в скором времени действительно не получит прибавку к жалованию, он будет чувствовать себя обманутым. Четкий и искренний ответ редактора, даже отрицательный, будет воспринят лучше, чем попытка смягчить горечь отказа ложными обещаниями в надежде оттянуть неприятный момент.

      - Фредрик, у многих сотрудников редакции есть основания претендовать на повышение зарплаты, признаюсь тебе честно, у некоторых из них более веские, чем у тебя. К сожалению, я не могу ничего обещать, в ближайшие месяцы повышения не предвидится.

      Думаю, что тактика «обещать меньше, чем можешь сделать», работает более эффективно. Лучше отказать вначале, чтобы позже дать добро, чем щедро раздавать обещания, которые никогда не будут исполнены. Это беда многих руководителей.

      Хороший способ избежать толкований или непонимания между шефом и подчиненными - детальный протокол заседаний, на которых обсуждались и принимались решения, а в отдельных случаях и рассылка писем участникам совещания, в котором подтверждается достигнутая договоренность. Подведение итогов совещания/обсуждения в форме письма полезно и для дальнейших разговоров с вышестоящим руководством.

      Ничто не утомляет сотрудников, загруженных работой, чем бесконечное участие в разного рода совещаниях и встречах, на которых решается множество мелких и крупных вопросов. Если учесть, что журналистам приходится также участвовать в планерках и летучках, то желательно проводить совещания в определенное время раз в неделю и заранее оповещать сотрудников о повестке дня, чтобы использовать время наиболее эффективно. Вопросы, не требующие длительного обсуждения, могут решаться в коридоре или за чашкой кофе.

      В современной медиакомпании руководитель должен уметь слушать и слышать своих сотрудников. Авторитарный стиль руководства не приживается в традициях шведского общества, где на протяжении многих десятков лет было принято прислушиваться к мнению работников и учитывать их интересы. Задача менеджера в редакционной среде - донести до каждого сотрудника сформулированные цели деятельности и сделать все, чтобы организация в целом прилагала усилия к достижению этих целей. В творческом коллективе важно, однако, оставлять сотрудникам определенную свободу действий. Руководитель должен обозначить цели и пути их достижения, но он не должен постоянно вмешиваться и контролировать работу подчиненных, указывая, какую тропу нужно выбрать. Это раздражает и убивает инициативу.

      Один из известнейших редакторов в современной истории шведской прессы Турбьерн Ларссон, когда-то возглавлявший такие крупные издания, как Aftonbladet и Expressen, проработавший редактором на телевидении, недавно был назначен на пост главного редактора одной из крупнейших ежедневных утренних газет Швеции Dagens Nyheter. В отличие от многих других редакторов он не стал тратить свое время и газетную площадь на публикацию громогласных программ издания и обещаний читателям. Первые месяцы, проведенные Турбьерном Ларс-соном на посту главного редактора крупной газеты, были потрачены на индивидуальные беседы с многочисленными сотрудниками газеты (а их в Dagens Nyheter несколько сотен). Во время таких собеседований редактор задавал своим подчиненным вопросы о том, как они видят будущее газеты, как они чувствуют себя на своем рабочем месте и в редакции в целом, чего они ожидают от нового главного редактора.

      На мой взгляд, такой подход значительно эффективнее, чем общее собрание работников редакции, на котором новый редактор провозглашает свои планы в отношении издания, которым руководит. То, что у каждого нового редактора есть свои планы в отношении газеты, радио-или телестанции, не оставляет сомнений. Но, чтобы эти планы со временем воплотились в реальную жизнь и стали успешными, необходима поддержка со стороны сотрудников, а поддержки можно добиться лишь тогда, когда коллектив знает, к чему приведут изменения.

      Каждый сотрудник, даже самый, казалось бы, уверенный в себе и довольный собой, хочет заслужить похвалу шефа. Важная составная часть работы руководителя заключается именно в том, чтобы хвалить и ругать, когда нужно. Руководитель должен проявлять искренний интерес к тому, чем занимаются его сотрудники, читать их статьи, прослушивать и просматривать сюжеты. Хороший шеф не скупится на похвалы и критику. Без критики хвалебные речи будут представляться неискренними, однако критика должна быть конструктивной. Журналисты могут быть безжалостными в отношении друг друга, критикуя коллегу, они могут повышать голос и переходить на личности. Часто критикующий как катком проходится по сюжету/статье. Такая критика лишь обижает автора и не несет в себе ничего конструктивного. Для редактора стиль катка неприемлем. Разбирая статью/сюжет редактор/ руководитель отдела должен сказать что ей/ему понравилось в этом материале, что было менее удачным. Автор материала должен иметь возможность высказаться. Важно помнить, что анализ статьи/сюжета -не линчевание, и не стоит зацикливаться на критике. Как правило, автор материала и сам догадывается, о том, чтобы было сделано нелучшим образом, для редактора важно подчеркнуть, что редакции не безразличны результаты труда сотрудников, но не стоит пускаться в полемику с журналистом. Конструктивная критика подразумевает, что редактор или коллеги автора сюжета могут предложить, как можно было сделать сюжет лучше.

      Не стоит скупиться на похвалы, которые, кстати, лучше всего преподносить в письменном виде. Значение листочка Post it со словами похвалы в адрес репортажа, прозвучавшего в утреннем блоке передач, оставленного шефом на столе автора сюжета, трудно переоценить. К сожалению, должен признаться, что значение конструктивной критики для работников редакции во время руководства редакцией «Эхо» я понял слишком поздно.

      Шеф должен наладить обратную связь с сотрудниками, что можно делать в форме коучинга (наставничества) - индивидуальных бесед с сотрудниками - в рамках которых у тех есть возможность оценить и, возможно, переоценить свою работу и ее качество. Тон и настроение в редакции задается редактором. Человек, несущий ответственность за работу редакции, должен приложить все усилия, чтобы он лично или руководство среднего звена постоянно отслеживали качество журналистского труда, высказывать свое мнение и комментарии, создавать творческую атмосферу. Коучинг, однако, подразумевает не столько критику, сколько предложения по поводу того, как можно улучшить стиль или методы работы, это также и попытка в диалоге найти совместное решение той или иной дилеммы или проблемы.

      Руководитель нередко является щитом редакции, человеком, принимающим в конфликтной ситуации огонь на себя. Даже самым маститым журналистам нелегко выстоять под шквалом критики и нападок, вызванных публикацией статьи или выходом в свет сюжета. Шеф должен отвести удар от сотрудников редакции, даже если он находится в отпуске, при этом речь идет, конечно, не о том, чтобы защищать ошибочные данные или некорректную публикацию. Речь идет о том, что руководитель должен взять ответственность на себя, несмотря на то, что он лично не причастен к этой публикации.

      Хороший руководитель прислушивается к советам и идеям, предлагаемым сотрудниками. Во многих случаях инициативы, с которыми они выступают, достойны внимания. Он должен также верить в то, что его работники способны справиться с тем или иным заданием самостоятельно без его директив. Работа с редакторами, которые могут смириться с тем, что журналист пойдет иным путем, чем тот, что предложил сам редактор, гораздо интереснее. Хороший редактор, обозначив тему, не вмешивается в то, как она будет раскрыта и представлена аудитории. Плохой шеф требует переделать сюжет, руководствуясь стереотипными моделями, и делает это в последний момент. Шеф должен уметь взять на себя ответственность и позволить сделать это другим журналистам.

      Мое стремление стать шефом было продиктовано желанием раскрыть многие темы, которые я не мог охватить будучи просто журналистом. Но когда я стал шефом, я был вынужден смириться с тем, что мои идеи иногда воплощались совершенно иным образом, чем я хотел или предполагал. И результаты труда часто были ничуть не хуже. И это главное.

< Предыдущая

Следующая >